二、升级期间，个人和对公账户(包括个人借记卡、存折、存单、单位存款账户等)支付结算、贷款、理财等业务暂停在各渠道办理。
今年跟身边很多广告公司老板、工作室、独立策划人沟通，聊到行业内今年生意难做的问题时，有对于市场遇冷、消费降级、甲方砍掉很多市场预算等的现实焦虑；也有对业务和未来的担忧，以及一些无奈的镇定；更多的是对甲方对业务需求的不断变化，以及各种技术迭代下，一份对于未来这个生意向何而去不可预期的担心。
说这个话可能有点暴露年龄，回首过去，看着《广告狂人》里的大神用写在酒吧餐巾纸上的创意，挽救了一个生意，并通过一系列策略帮助品牌焕发生机；听着行业前辈用一套新的组合拳，重新定义饮料这个产品的生意… 这份利用才智武功四两拨千斤的本事，这样精彩的历程，真的让人愿意为之奋斗努力。
虽然知道成为大神的机会渺茫，但每个人都带着一份“不做总统，就做广告人”的憧憬和雄心，走进这个行业。那个时候的广告人真的是通才，并且貌似每一家广告公司几乎都藏着一位这样的高手，能文能武有文有武，只是特点略有不同。
那个时候的广告，看起来是个不被定义的行业。
这样不被定义的行业状态，和通才型的广告人，是这类公司和人背后，所掌握和能够运作的资源，传播也好、媒介、渠道力量也好，基本可以解决客户的问题，或者说不会有更好的解决方案。这些公司和人们可以在可知的基础上，去做不可知的创造，虽然这其中也有某些资源的垄断性。为了打破格局，以及新技术带来的革新，行业的分流逐步产生。
01.
业务的分流
广告业务的分流，其实是来自于它的集合。传统大的广告集团，通过总部与各不同板块的分公司和执行部门，基本覆盖了整合传播、媒介、数字、执行等服务板块，追求的是为客户提供完整的广告服务。
那么在那个商业快速发展阶段创建的广告公司，大部分选择了分流定位服务板块中的某一个领域，既能准确的体现自身优势，又能一定程度的避开大公司竞争，为自己开辟一个新的领域和业务机会。
这其中出现的创意热店、数字、新媒体、内容制作、内容营销等形式，都曾分属一个赛道，也分别在市场上有过流行高潮，这个阶段的市场，甲方还是乙方都表现的无比变通，或者说是那些懂得变通的抓住了市场发展的机遇，率先卷起来。
大家的生意还是在大浪中，做那个最先最快下网捞鱼的人，更多考验的是反应速度和效率，或者说专业度—基本表现为服务、价格、执行效果等。当然这其中也包括流行了很多年的“卖策略”，不过这件事本质上还是凸显同行之间的能力，证明优于对手百分之几的竞争优势，还是活在为客户合理性分配市场预算的供应商认知里。这个时期的广告行业被定义的清楚明确，这定义让人无奈又安全。
难道没有公司试图踢破这道天花板吗？有，就是前两年老生常谈的广告公司咨询化和创意咨询化，真伪命题的论证大家都有判断，这种供应商思维下的咨询板块到底有没有咨询，相信各位广告主也都有各自的故事。
然后造成行业最大分流的，其实是算法的产生。当所有露出的产品、传播的内容、卖点、营销的关键词，当天当下就能看到流量和销量的直观反馈，广告公司最后那一点策略的神秘学貌似也已经被揭开了面纱。同时由于消费者的注意力、时间和购买，不断在不同的渠道和平台壮大，在新的渠道下产生的内容、制作、达人、媒介、投放，开始越来越多的分走大部分市场预算和决策资源，也貌似产生N个广告公司的新形态。
02.
需求的合流
我们讲今天需求的合流，一方面来自于市场预算的压缩，又要考虑到精准度和为企业带来的效果，在广告公司的选择上更理性和审慎了。另一方面经过几年各渠道平台的发展浪潮，以及市场一些模式验证，摆在甲方面前的是新一轮的“确定性选择”。
举个最近身边有趣的小例子，朋友的广告公司接到了一家传统企业的需求，客户邀请了十几家不同类型的乙方公司，创意、内容制作、媒介五花八门，想从不同的输出方向中筛选出最优的解决方案。经过几轮筛选，最终的方案是在一个创意Campaign和产品IP策略中产生的，这种跨类别的筛选方式，让我的朋友陷入了新一轮的迷茫。
还有一些广告公司，专注只做小红书或者会议活动，生意稳定甚至没耽误增长。
所以，要重新练就回通才的能力，发现战略决策点，还是深挖赛道，就做领域内的不动明王，或许是变革给到我们的机会去明晰和思考。
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